3月18日消息，在慧聰舉辦的2016中國產業生態互聯網大會上，鋼銀電商CEO白睿發表公開演講。
白睿認為，更多的是要做好ERP才能做好B2B，因為大宗商品的B2B對內部管理的要求非常高，對整個系統的ERP的體系沒有構建完成之前，資金、票據、貨物流很難做到沒有風險口，而如何構建整個高效的運營體系，這個是鋼銀電商一直在尋求的。
白睿介紹稱，平臺+服務是鋼銀電商的戰略目標，平臺始終有一個理念，就是尋找到如何構建起客戶需要的生態服務體系，鋼銀電商一直在朝這個方向走。
以下為鋼銀電商CEO白睿演講全文：
尊敬的各位來賓，女士們，先生們，大家上午好。
我跟大家一起分享大宗商品，尤其是在鋼鐵這個品類里面整個B2B電商的構建。
祝賀慧聰家電城開業，非常成功，來這么多朋友。主題也切得非常好，就是顛覆、創新、進化、融合。這些互聯網的元素在B端里面同樣適用，在B2B領域里會成長得更加茁壯，更加壯實。
剛才郭總說了，他和朱總是B2B的老兵，也有人從互聯網端切進來看我們傳統的B2B企業，說“你們是沒落的貴族”。我想說的是：貴族終究是貴族，貴族的基因和血統沒有改變，當貴族奮起的時候會并發出令所有人驚喜的能量，他讓所有人看到他的基因的裂變，讓我們所有的人都為之感嘆，這就是B2B的魅力。
我們選擇走大宗這條路的時候，某種程度上是利用了互聯網的元素來嫁接傳統行業，使傳統行業更加的美好。而不是與傳統行業對抗或者是為敵，這是一個根本意義上的問題。
任何一個行業都有一個機遇點，當你在一個機遇點上做對了一件事情，就能迸發出無限的能量，而這個機遇點恰恰是在近兩年出現的，我們抓住了，所以我們成長了。
鋼鐵是一個萬億級的市場，它的價格波動非常頻繁，線下服務非常重，服務鏈條非常長，服務內容非常煩瑣，這個行業進入了一個所謂的低電熱區，也就是所有人開始思考，如何借助高效的互聯網技術，讓我們這個行業的交易變得更加的高效，成本能夠下降。我們今天去看鋼鐵，全國8億的產能，4億噸的流通，是接近萬億的市場，但鋼鐵這個領域的毛利率非常低，全行業毛利一般在3到4個點，毛利不足1%到2%，甚至是負數。在這種情況下，我認為今天還有很多的小的品類，高毛利的品類，更適合做B2B的電商，這種小而美的品類其實是我們要尋找的。而并不是說我們都沖著所謂的萬億市場、千億市場去做，這種巨額的市場做起來難度復雜性更高。
在這種情況下，鋼鐵行業的現狀，從鋼廠到最終的用戶，誰獲益了呢？在整個產能過剩、價格下跌的通道中，全行業的利潤都是收窄的，因為在整個流通環節都存在著巨大的浪費，這種情況下，我們看到的是效率的極其低下，從生產端到最終的使用端的層級非常的多，更多的是要去中間化，其實鋼鐵的中間化邏輯上來講比任何一個行業的中間化都要重，因為從一級批發商到零售商，中間有3到4級，最高的時候有7到8級，而且資源的回流性非常強，也就是說資源在重復銷售以后，基本上我們見過一批物資，在倉庫里面轉了十手以后又轉回用來的賣方，這是非常可怕的。今天整個全行業利潤下降的情況下，這種情況在慢慢的好轉，這個時候我們看到平均不到5千噸。而今天的鋼銀，我們人均的效能是單月5千噸，甚至是更高，最高的業務員單月已經做到1.5萬噸，全年就是20萬噸的規模，這個是傳統行業無法比擬的，因為我們處理定單的效益是所有傳統企業所做不到的。
大家都知道普通的零售定單，淘寶也好京東也好，每天上比萬單的體量，基本上可以得到很好的解決。但是作為B端，我們每天處理2億多的交易額，每天處理2500的定單，這個工作是非常巨大的，我從去年的9月份，差不多做結算，做財務，做后臺支持的將近也80個人，而今天，整個結算付款的只有不到10個人。而且每天處理的定單量在不斷的增長，我們并沒有感到很多的壓力，這說明了一個什么問題？其實邏輯上來講，我們一直在關注B2B，其實我想說的是，我們更多的是要做好ERP才能做好B2B，因為大宗商品的B2B對內部管理的要求非常高，對整個系統的ERP的體系沒有構建完成之前，資金、票據、貨物流很難做到沒有風險口，而如何構建整個高效的運營體系，這個是我們一直在尋求的。
今天很多人重新審視，說我們原來可能更多的關注的是顯性成本，但是隱性成本在今天低利潤的情況下我們也開始不斷的關注，就是資金成本、運費和出庫費，這個對于整個交易平臺來說，就存在著巨大的商機。也就是說如何整合一站式的線下服務體系，讓我們的用戶在這里能夠體驗到從交易到結算，到加工，到物流配送，到基金，一體化的交易服務，這個是我們做的。這也是我們今年在2016年提出的，就是重點強化供應鏈的服務體系。
這個某種程度上，我認為是需要一個很長的周期去構建的。這個跟我們做交易規模是完全兩個概念。玩法也不一樣。所以這個里面我想提醒一下，我們很多做大宗電商的，不管是做哪個品類的，今天有些不理智，甚至是有些不理性的，在追求畸形的交易規模，每天都在攀比，當然我們家也在不斷的發布，說我們的交易量如何如何，但是我想說一句，這是我們今天的交易規模能否換來美好的明天，你們考慮過這個問題嗎？今天的交易規模產生了什么價值呢？這個行業痛點到底在哪里？今天鋼銀做到了年化差不多2500萬噸的真實規模，2500萬噸我們今天其實是兩條腿是發軟的，是因為我們重新審視以后發現我們對用戶的服務配套能力，未來的服務支撐是不夠的，這也是我們今天在不斷的重新審視的一個很重要的原因。
我們從今天開始，如果說我們說只要不斷的抓規模就能夠把我們的平臺做起來，我認為這里面是有欠缺的。當然，一味的抓規模可能會產生一些貿易機會，這種貿易機會的出現，我相信如果沒有一個很好的客戶黏性和客戶體驗，這種貿易機會也是不長久的。所以我想說的是不要一味的追求交易規模，做大宗商品，可能我們要更加的關注線下服務體系的構建，普通用戶的痛點，到底應該怎么解決，這個才是未來的發展之到。
這個是行業周期，從99年到2015年的鋼鐵價值走勢。我們看到基本上鋼價又回到了2000年之前的價格，非常的低。
其實我們當時取這個名字的時候是有講究的，我們叫鋼銀，其實我們當時的域名是想注冊“鋼鐵銀行”的，未來無論是C端還是B端，在金融端這一塊，都是大家想布局，甚至是想吃這一塊最大的蛋糕的，所以說我們家當時做鋼銀的時候也是基于這樣的想法，我們是上海鋼銀集團下面控股的一個大型的交易平臺。
現在的布局是在全國有4大區，有8個交易中心，有31個駐外機構，加上我們配套的倉儲物流體系可能有40個。如果說以前聽過我演講的朋友，可能記得說我們一直在說我們有1千人，1200人，今天我們最新的數據是800人，而且這個數據其實已經研究了很長時間，我想說的是，有人說B2B交易就是一個勞動密集型的產業，對的，一開始的時候他就是靠人力，不斷的人力堆上去，我們會看到大量的交易員在各個B2B的領域里面出現，其實這個交易員哪里來的？都是從傳統行業轉過來的，我想說的是，隨著整個系統的迭代和效率的提升，其實我們每個單體的個體的處理定單的能力在成倍的增長，這個時候技術的優勢就體現出來了，這時候我的人員數量是下降的。800人里面的人員結構發生了大的改變，里面差不多有300個是技術人員，整個前端的交易人員不到400個。所以我想說的是，人員的成本控制對于每一個企業管理都是很重要的，因為我們主要的成本就是人力，所以說不要一味的追求人力的擴張，也不要一味的追求高成本的人力，這個有一個很大的誤區，很多人會覺得我們要挖一些特別牛的人，其實大家都知道，我們做傳統行業的，不是說你對互聯網的理解特別的深，你就可以深入到傳統的互聯網行業里面來。首先是建立在你對傳統行業的深刻理解，同時兼具互聯網思維，我認為這種程度概率更大。
所以我們不懼怕做C端的互聯網企業，我們更不懼怕從互聯網行業殺進傳統行業的人，我們不懼怕。
這個是我們的戰略目標，這是我們的平臺+服務，我們始終有一個理念，就是我們在這個平臺上能夠如何構建起客戶需要的生態服務體系，我們一直在朝這個方向走。大家可以看到，我們的平臺是基于鋼銀的平臺，我們是6+1，6個服務，圍繞供應鏈的6種服務，加1個平臺，就是支付結算、金融、倉儲、加工、物流、數據，這是我們構建的服務體系。今天也是始終圍繞著服務不斷做深化和迭代。
大家可以看到我們的效率是提升得非常高的。成本，我們把傳統行業原來分散的、零散的成本做了歸集，做的就是這點事情。如果說今天我們的平臺有價值的話，我覺得到今天為止我們做了如此大的體量，我認為兩個價值是最明顯的，一個是解決了交易信息的不對稱，我認為這個還是信息不對稱，只是我在交易端的信息不對稱，不是資金端的。這個我認為是我們的價值。
第二個，就是我解決了交易信用的不對稱，這個在大宗商品里面是值得研究的。今天很多的交易對手，為什么選擇鋼銀的交易平臺進行交易和結算？是因為鋼銀在整個交易環節里面起到了信息中介的作用，尤其是大宗商品，它的價格具有高強度的波動性，在暴漲暴跌的情況下，很容易出現買家或者是賣家單方面毀約的情況，但是通過鋼銀的交易平臺，由于所有的買賣雙方跟我的平臺發生了交易，是連續性的，是長周期的，所以說這種毀約的現象不是沒有，但是概率會小很多，所以說我認為如果從價值點來看的話，今天解決效益信息和信用的不對稱，這兩個點是值得拿出來討論的。其他的服務端的價值點，數據端的價值點和金融端的價值點，我認為今天還沒有任何一家平臺能夠站在這里說我們已經做得非常的牛B，非常的完美。我認為沒有。至少我今天看到的還沒有。很多的平臺，很多的品類，還熱衷于做所謂的撮合交易，那么我認為今年在鋼鐵這個品類里面，撮合交易的價值將趨近于0，慢慢的他基本上就變成了一個毫無疑義的事情。如果說在大宗商品里面，有一個投資人說我今年交易了1千個億甚至是2千億的GNV，我認為這是毫無疑義的事情，因為每個平臺背后的邏輯可能都是不一樣的，這是和C端有本質上的區別的。
我每天2千多個定單的成功，同時伴隨著將近1千筆定單的失敗，這樣我將是一個天文數字，我認為這樣算是不對的。
以上是平臺的架構。
從邏輯上來講，我們是有一些是基于SaaS的，有些是基于用戶端的，這個是根據我們對行業用戶的體驗度以及使用習慣做出的判斷，技術團隊差不多300人，核心骨干對這個行業都有深刻的理解，我把我的核心技術人員都逼成了業務，甚至是比業務人員更了解業務的形態，這個是我對這個平臺做出的很有價值的一件事情，讓我所有的核心技術人員必須要對業務有深刻的理解，而不是只搞懂業務邏輯，必須知道業務邏輯的背后還有一套邏輯，這個和C端，和個人的感性消費完全是兩回事。
到今天為止，所有的技術系統全部是自己開發的，其實我們家對于后端的ERP系統的研發，遠遠的強于前端的B2B的研發，這也是我們的特色。所以我要強調的是做不好ERP一定做不好B2B。
數據是不可忽略的一件事情，作為鋼聯來講，伴隨著鋼聯16年的成長，本身對于用戶和數據的積累就有天生的優勢，這是很多平臺無法比擬的。我們基于鋼聯的動態、靜態數據，其實我們在數據的應用端，已經開始嘗試，現在給一些鋼鐵生產企業和一些制造業企業會做一些數據化的產品，整體反映下來的效果是有的，但是跟我們預期的效果還是有差距。
這個里面我想提的是，其實某種程度上，在B端領域，我認為以來于數據去控制你的交易風險，這個本身，我不敢說未來怎么樣，但是在今天他是存在一個疑點的。如何通過你的交易數據來控制你的金融放貸風險，這兩者之間沒有必然的關系。所以說對于很多的平臺，依賴于數據去做供應鏈金融，我認為這是一個值得商榷的事情。至少到今天是這樣的。
這個是我們的創新模式，其實某種程度上，我認為所謂的創新并不是意味著一定要顛覆什么，而是我在這個行業里面，我對于客戶的痛點，我找到一個解決辦法，所以說我們今天去看我們的整個鋼鐵的品類，他的消費結構和生產結構，他是一個金字塔型的。也就是說生產端的集中度會越來越高，那么在這種情況下，如果說你在這種資產品端不控制龐大的資源實力，某種程度上就沒有辦法給消費者、給你的買家用戶提供你的產品服務，這個時候如果單純的從所謂的，現在B2B有人說是撮合+自營，有人說是撮合+寄售，某種程度上，我認為如果把這個周期拉長的話，其實不存在所謂的自營和寄售的差別的問題，什么是自營？什么是撮合？如果完全是承擔價格漲跌風險的自營，他永遠都不適合大宗商品類，因為它的價格波動屬性太強了，金融屬性太強了。反過來，如果說是預付款后結算，或者是這種協議價格的買斷方式，他是適合做自營的話，那么我說他是寄售也是合理的，只是把錢先付了，只是把結算周期拉了。所以說今天很多人還在討論，到底自營適合我還是寄售適合我？我想說的是，這兩者殊途同歸，沒有本質上的差別。如果這個問題你考慮不清楚，可能會陷入一個很糾結的怪圈，我到底應該往哪個方向走。
這是我們強大的分銷能力。這里值得一提的是，作為鋼鐵行業，他所有的生產方，無論是價格漲也罷，跌也罷，其實都一直很強勢，因為他是資源控制方，我們鋼廠對于普通的硬通貨，普材類，他壓根就不需要說一定要找他來分銷或者是找你分銷，是因為只要價格合適就一定會有人幫他去分銷，他讓你做的這種高端的鋼，你有沒有分銷？因為這里不是把貨物賣出去就完了，是要給客戶做很長的服務互動的，今天的平臺都做不到。
這個是我們一站式交易服務的圖。
我想提一個點，為什么我們要構建倉儲加工，為什么要構建配送運輸網絡？某種程度上，我們都是為著供應鏈金融做服務的，其實我們很好理解的事情就是今天的這種貨運物流和船運物流，到今天也有很多家在做，但是都做不好。但是我們慢慢的依托于我們的交易平臺已經開始起來了，這個說明了什么？所有的單獨做供應鏈體系的，今天其實都是很難做的，如何去跟你的平臺，一個平臺，嫁接平臺，提升服務能力，這是很重要的。既然我們提到所有未來得東西，其實都是對我們的供應鏈金融做服務的，這里面還有一個風險管控的問題，提到風險管控，這個是我們的強項，現在很多的平臺，在風險的控制力上面都會出現這樣或者是那樣的問題，因為這里面涉及到資金，貨物，票據，尤其是票據，很多人會忽略。作為鋼銀，現在每個月單月的增值稅開票都是40億左右，而且進項和銷項是處于不斷的動態的過程，如何做到最后月底是平衡呢？這是很需要整個票據控制能力和供應商的把控能力，如果是出現了銷量大于進項，就一定要交稅。所以說在這個里面，我們的風控能力是很強的。
反過來，談到供應鏈金融，這是一個老詞，但是僅僅是為了做供應鏈金融而做供應鏈金融，我認為這個邏輯是不對的，我們應該把金融的產品熔化到我們整個供應鏈體系中來，這應該是潤物細無聲的事情。
我給了五個關鍵詞：
第一是快。首先你對客戶的資金需求反映要及時，要快一步，客戶達到你條件的時候，我們要達到工作時間一個小時放款。
第二是要靈活，就是設計的金融服務屬性不要太復雜，客戶對金融端的需求其實是根據業務端的不同發生改變的，如何不斷的適應客戶的需求，甚至他是拆分和結合的，這個是要求你不斷的做平臺處理的。
第三個是低成本。如何做到你的資金服務成本最低，最優化，所謂的低成本，不僅僅是指你的資金成本，我們現在很多的金融機構更多的是考慮到他的資金收益，為什么銀行說，如果說我的放款利率不上升25%就虧損？是因為它的整個資金使用率，壞帳率等等，包括他的線下成本，人員成本等等，他的成本過高，所以說要上浮。對于我們來說，我們如何把我們的資金成本，能夠做到具有優勢，這個已經不單單是低成本的概念，而是對于整個客戶的服務體系，比如說我們做貨物的分銷，做倉儲物流的配送，加工，整個成本集約對客戶來說是一個總成本的概念。
第四個是風控能力。其實你想做資金生意，你對于一些好的資產端，某種程度上你一定要有自己的風控能力和風控體系。這一塊是值得我們驕傲的，因為到今天為止，我們風控水平在全行業是最強的。
最后一個是不要為了做供應鏈金融而做供應鏈金融，他其實就是一個在客戶交易對手中間出現的一個讓客戶可以拿出的一個東西，而不是很刻意的強塞，不是強推。
我大概就分享這么多，B2B的春天已經到來了，鋼鐵有機會，其他的品類也有機會，但是不是所有的大宗商品品類都有機會，所以說要擦亮你的雙眼，不要為了做B2B而做B2B，祝愿在座的所有的B2B企業發展得更好，謝謝大家。